Change-Prozesse: So kommen Teams mit dem Wandel zurecht

Change-Prozesse gehen immer ans Eingemachte der Struktur und Kultur in einem Unternehmen – sie betreffen viele, wenn nicht sogar alle im Team. Es geht dabei oft nicht nur um Kleinigkeiten, sondern um echte, oft radikale Veränderungen. Also nichts, worüber automatisch alle jubeln – im Gegenteil: Die Phasen der Veränderung gleichen einer emotionalen Hochschaubahn. 

Die Phasen der Veränderung

Diffusen Vorahnungen folgt meistens ein konkreter Schock, sobald Veränderungsvorhaben bekanntgegeben werden. Begleitet vom Reflex, sicherheitshalber einmal dagegen zu sein. Weil wir Menschen von Grund auf Querulanten sind? Nein! Vorauseilende Skepsis Neuem gegenüber ist seit Millionen von Jahren unsere Lebensversicherung. Deshalb brauchen wir selbst bei offenkundig sinnvollen Veränderungen Zeit, ehe wir sie 1. rational akzeptieren, dann 2. emotional akzeptieren, uns 3. langsam dafür öffnen und sie schließlich 4. in den Arbeitsalltag integrieren können. 

Regel Nummer 1: Transparent kommunizieren

Wenn Sie als Führungskraft diesen Phasenverlauf von Change-Prozessen immer im Hinterkopf behalten, ist schon viel erreicht. Der Rest lässt sich vor allem durch gute Kommunikation steuern. Denn der direkteste Weg zur Öffnung für Veränderungen ist die Offenheit der Führung. Sprechen Sie Fragen an, die Ihre Mitarbeiter:innen im Innersten beschäftigen: „Werde ich den Arbeitsplatz verlieren?“; „Wann haben wir endlich Klarheit?“; „Welche Rolle werde ich in Zukunft spielen?“. Nutzen Sie in Change-Prozessen jede sich bietende Chance, um das Vertrauen ins Gelingen zu stärken: bei sich und bei Ihrem Team. 

Unterstützende und kritische Stimmen ernst nehmen 

Ihre wichtigsten Verbündeten für jeden Change-Prozess sind die Veränderungsoptimisten – sie können wertvolle Unterstützer sein, um eher reservierte Charaktere auf die gemeinsame Reise mitzunehmen. Der Beitrag der skeptischen Stimmen ist ebenfalls wertvoll für das große Ganze: Reagieren Sie als Führungskraft niemals genervt, sollten Sie von Mitarbeiter:innen mit Befürchtungen konfrontiert werden, sondern würdigen Sie kritische Beiträge als Qualitätsmanagement der Zukunft – das bekanntlich nie früh genug beginnen kann. Lassen Sie nicht zu, dass Menschen, die sich (oft berechtigte) Sorgen machen, im Team als „Fortschrittsverweigerer“ abgewertet werden – gerade von ihnen kommen oft Aspekte, deren Berücksichtigung sich später als lohnend herausstellt.

Kurzformel für erfolgreiches Führen 

Außerdem können Sie sich ALA als Kurzformel für erfolgreiche Leadership in herausfordernden Phasen der Veränderung merken. 

Akzeptanz. Wenn neue Rahmenbedingungen unumgänglich sind, gibt es nur zwei Entscheidungen – sie entweder zu akzeptieren oder die persönlichen Konsequenzen zu ziehen. Sie als Führungskraft müssen sich weder für übergeordnete Entscheidungen im Unternehmen rechtfertigen, noch sollten Sie auf Dauer das Gezeter von Teammitgliedern tolerieren, das im Kern besagt: „Früher war alles besser.“ 

Loyalität. Sie sind als Führungskraft nicht Postbote der Entscheidungsträger. Fragen Sie sich immer, was brauchen Sie selbst, um den neuen Unternehmensweg mitzugehen? Vielleicht noch eine Erklärung durch Ihre:n Chef:in? Möglicherweise eine Nachdenkpause und ein neues Commitment zur veränderten Situation? Diese Offenheit ist Loyalität gegenüber der:m Arbeitgeber*in. 

Authentizität. Bleiben Sie sich auch im Change-Prozess selbst treu! Bevor Sie ein unechtes Lächeln aufsetzen, Phrasen dreschen und allen Vertrauenskredit bei Ihren Mitarbeiter:innen verspielen, seien Sie lieber ehrlich und sagen, was auch Sie herausfordert. Machen Sie aber gleichzeitig klar, dass Sie für sich entschieden haben, die Veränderung mitzutragen, weiter für das Unternehmen zu arbeiten, und dass Sie neue Rahmenbedingungen akzeptieren. Das ist die beste Vorbildwirkung in unsicheren Zeiten und trägt dazu bei, dass ein Change-Prozess am Ende gelingt.