Was gute Führungskräfte richtig machen

Onlinemeetings

In Zeiten von hybridem Arbeiten sind Onlinemeetings gekommen, um zu bleiben. Diese Meetings sind anstrengend, was die, die sie moderieren, leicht dazu verleitet, sie schnell durchzupeitschen – schlecht! Nichts gegen Meeting-Effizienz, aber: Je mehr digitaler Austausch, desto wichtiger ist es, dass auch das Zwischenmenschliche nicht zu kurz kommt. Achten Sie daher darauf, dass Teams-Calls nicht zum Appellplatz verkommen! Nehmen Sie sich Zeit, fragen Sie Ihre Mitarbeiter*innen einzeln, wie es ihnen geht und was sie beschäftigt. Hören Sie offen zu – fällt Ihnen ein kritisches Thema auf, sprechen Sie es gesondert unter vier Augen an.

Outcome-Klarheit

Sich in Meetings zu verzetteln und wertvolle Zeit zu verschwenden, ist weder analog noch digital okay. Tipp: Ermächtigen Sie Ihr Team, jederzeit die „Navi-Frage“ zu stellen, sollten Sie sich inhaltlich verirren: „Bringt uns dieses Thema, das wir jetzt besprechen, dem für dieses Meeting angestrebten Ziel näher?“ Wirkt Wunder! Das Wichtigste zum Schluss: Sie als Führungskraft sind dafür verantwortlich, dass es ein zählbares Resultat gibt und dieses auch allen klar ist. Fassen Sie die zentralen Inhalte und Entscheidungen noch einmal zusammen, wiederholen Sie, wer was bis wann macht.

Verbindung halten

Führungskräfte wollen sichergehen, dass alle im Team engagiert und effizient an ihren Themen arbeiten. Und wenn alle im Büro sind, passiert dieser Check quasi wie von selbst. Er fällt jedoch weg, sobald Mitarbeiter*innen remote arbeiten. Dann müssen Führungskräfte Ambivalenzen in sich ausbalancieren – zwischen Nähe und Distanz, Vertrauen und Kontrolle, Planung und Improvisation. Kompensieren Sie diese Vakuumblasen mit „One-on-One-Meetings“. Nichts ersetzt ein offenes, persönliches Gespräch, wenn Sie ein Gefühl für die Situation der Menschen in Ihrem Umfeld haben wollen. 

Kein „Der Chef bin ich!“

Führung befindet sich in einem Transformationsprozess. Autokratisches Führungsverhalten ist ein Auslaufmodell, das von einer individualisierten Führungskultur abgelöst wird. Statt alle über einen Kamm zu scheren, zielt man heute darauf ab, alle auf eine gemeinsame Reise mitzunehmen, indem Führungskräfte jede und jeden dort abholen, wo sie oder er gerade stehen. Ihr Job ist es, Arbeit so zu gestalten, dass Mitarbeiter*innen intrinsisch motiviert sind, einen „inneren Auftrag“ und damit Sinn erleben können. Das bedeutet auch, verschiedene Lebensmodelle, Bedürfnisse etc. miteinzubeziehen. 

Eigenverantwortung

Wir alle erleben Unsicherheiten und Überforderung. Besonders für Führungskräfte ist es nicht einfach, angesichts von Arbeitsbelastung und (eigener) Erwartungshaltung stets gut bei sich zu bleiben. Dabei ist genau das ihre wichtigste Aufgabe: Wenn sie unter emotionalen Stress geraten, überträgt sich das unmittelbar auf ihr Team – Unruhe und Konfliktpotenziale steigen. Die Konsequenz: Mitarbeiter*innen vermeiden es, offen auf sichtlich belastete Führungskräfte zuzugehen. Erfolgreich zu führen bedeutet also zunächst, für die eigene emotionale Verfassung Verantwortung zu übernehmen. Was dabei hilft? Proaktive Investitionen in Persönlichkeitsentwicklung und sich in herausfordernden Situationen Unterstützung von Profis holen.

Entscheidungskraft

Die Einzelkämpfer*innen aus der Führungsetage, die nie genug Informationen haben und trotzdem schwerwiegende Entscheidungen treffen müssen, sind ein Mythos. Entscheidungen sind ein Prozess, und ein Coretask von Führungskräften ist es, die Prozesse dorthin sinnvoll zu strukturieren. Die schlimmste Entscheidung ist – keine Entscheidungen zu treffen! Deshalb: Kommunizieren Sie stets offen, bis wann Sie sich entscheiden. Teilen Sie Ihre Wahl mit, stehen Sie selbstbewusst dazu. Denken Sie immer daran: In zweifelhaften Fällen gibt es immer mehrere Möglichkeiten von „richtig“. 

Vorbild sein

Der Manager, der gestresst „Wir brauchen Planung!“ in die Runde brüllt und selbst chaotisch ist. Oder die Abteilungsleiterin, die mit tiefschwarzen Ringen unter den Augen sagt: „Du musst einfach besser auf dich schauen.“ Auch diese beiden Führungskräfte haben Vorbildwirkung, nur eben keine gute. Inkongruenz schadet der Teamkultur und geht auf Kosten der Ehrlichkeit. Außerdem entstehen versteckte Teamspielregeln wie: „Wer sich am meisten aufopfert, ist der*die Beste“! 

Veränderung begleiten

Veränderung und Entwicklung sind wichtig. Wenn Sie sich entscheiden, Neues in Ihren Führungsstil oder in die Teamkultur integrieren zu wollen, planen Sie auch, wie Sie das Ihren Mitarbeiter*innen kommunizieren werden. Und bitte: Erwarten Sie nicht sofortige uneingeschränkte Begeisterung – Sie haben bei den neuen Ideen einen zeitlichen Vorsprung, lassen Sie Ihre Mitarbeiter*innen gedanklich zu Ihnen aufschließen. Sagen Sie ihnen, dass es Ihnen ein Anliegen ist, anders als gewohnt zu agieren, ermutigen Sie die anderen dazu, sich darauf einzulassen.